トップインタビュー阪急阪神百貨店社長に聞く「楽しさナンバーワン百貨店に」

コロナ禍で生活者のライフスタイルや消費の仕方が激変している。政府の緊急事態宣言を受けて、多くの百貨店は臨時休業という異例の対応を強いられた。営業を再開したものの、新しい売り方、情報発信の仕方が問われており、新たな百貨店ビジネスモデルへの変革を急がなければならない。阪急阪神百貨店は、今年1月に「『お客様の暮らしを楽しく、心を豊かに、未来を元気にする』楽しさナンバーワン百貨店」というビジョンを打ち出した。この実現に向けて、リアルとデジタルを融合させた「OMOビジネススタイル」と「ビジョン志向のワークスタイル」への変革に取り組んでおり、コロナ禍でそのスピードを上げている。今年4月から阪急阪神百貨店の陣頭指揮を執っている山口俊比古社長にコロナ禍での舵取り、新しいビジョン、改革への取り組みについてインタビューした。

【プロフィール】

山口俊比古（やまぐち　としひこ）氏

1963年8月21日生まれ。1986年3月神戸商科大学（現・兵庫県立大学）商経学部卒業、同年4月株式会社阪急百貨店入社、2009年4月株式会社阪急阪神百貨店川西阪急店長、12年4月阪急メンズ東京店長、14年4月執行役員、18年4月取締役執行役員、20年4月代表取締役社長に就任。

消費の価値観は効率を追求する買い方と本質的価値を重視する買い方に向かうでしょう

――社長に就任された4月は、新型コロナウイルス感染症拡大防止に向けて百貨店業界は異例の対応を余儀なくされ、政府の緊急事態宣言を受けて、阪急阪神百貨店もそうですが、多くの百貨店が臨時休業や営業時間の短縮などを強いられました。緊急事態宣言解除後に、営業を再開されましたが、御社にとって第1四半期の4月から6月まで、どのような舵取りをされていたのでしょうか。

山口　緊急事態宣言が発令され、弊社も食品売場を除いて臨時休業しました。ただ、都市型と郊外型の店舗では食品売場の役割や立地環境が異なりますので、店舗ごとに営業する時間帯を変えたり、休業する曜日を設けたりしました。郊外店の食品売場は地域居住者のライフラインですので、営業を続けましたが、阪急うめだ本店、阪神梅田本店、神戸阪急などの食品売場は、平日にオフィスワーカーが会社帰りに食品を買っていかれるニーズを想定し、それに都市生活者も増えていますので、平日のみ営業して、土日は全館休業にしました。

緊急事態宣言中は「命と健康を守るステージ」でしたので、毎週毎週関西の全店舗を回り、従業員が安全で安心して働ける環境を作れているのか、お客様に不安感を与えるような営業体制になっていないかなど、現場を見て、従業員から直接話を聞いて、必要な対応を随時見つけ出し、迅速に対応し、それらを全店舗横串展開で実行してきました。世間やお客様の関心事、そして従業員の気持ちは、刻一刻と変化してきますし、だれも経験したことがない環境変化でしたので、コロナ対策をそれぞれの店舗が独自で行うのではなく、社長決裁にしました。各々の店舗で対応策に格差が生まれてしまうとお客様や従業員に不安感が出ます。対応策が極力後手にならないように毎週各店舗を巡回しながら様々なコロナ対策を講じてきました。

――新型コロナウイルス感染症にかかるリスクを覚悟しながら営業されていたと思います。

山口　郊外店の食品売場は連日営業で、都市の大型店は平日のみ営業し、食品以外の売場の営業にかかわる従業員は自宅待機の状況でしたので、3つのタイプの勤務体系に分かれていました。まだ緊急事態宣言が延長される雰囲気でしたので、食品の営業に携わっている従業員の週休3日体制を確保するためのプロジェクトを組み、実行しました。さらにエイチ・ツー・オーリテイリング（H2O）グループには、イズミヤと阪急オアシスの食品スーパーがありますので、生活者のライフラインとして休業することなく、連日大変な状況だったわけです。それで阪急阪神百貨店の自宅待機の従業員に対し、自宅近くの食品スーパーの店舗に週3日間お手伝いにいくボランティアを募ったところ、想定よりも多くの応募がありました。世の中や会社が困っている時に従業員一人ひとりが率先して役に立てるような行動をとるムードが一気に高まりました。

――コロナ対策費は膨らみそうですか。

山口　お客様と従業員の安全・安心を守るためには、危機管理の一環として必要な経費であり、膨らむのは止むを得ません。1カ月に必要なマスクの枚数やアルコール消毒液の量、あるいは最低備蓄の数量がわかりましたし、第2波、第3波に備え安定的に手配できるルートも開拓できました。

――宣言解除後の5月21日から営業を再開されましたが、状況はいかがでしたか。

山口　6月末までに、入店客数は6掛け（前年比約4割減）、売上高で8掛け（同約2割減）程度まで戻ってきました。営業再開直後の売上高は概ね6掛けの状態でしたが、6月に入り1週間単位で7掛け、8掛け、9掛けに戻り、最終週に前年実績近くまで回復してきた感じです。9％程度のシェアがあったインバウンド（免税売上高）がほぼゼロですので、国内消費は想定していたよりも早く戻ってきた感じです。

3つの追い風があったように思います。1つは臨時休業中に買物できなかったことで、お客様の「リベンジ消費」が顕在化しました。2つ目は1人10万円の特別定額給付金です。3つ目が夏のクリアランスの前倒しです。リベンジ消費については、化粧品、ベビー関連、ギフト、ブライダル、ラグジュアリーブランドの新作などの動きが目立ちました。夏のクリアランスは、例年7月1日を目途に一斉にスタートしますが、今年は「3密」を回避しなければならず、臨時休業で春物を売る機会を逃してしまったため取引先としても少しでも早く在庫処理をする必要がありますので、6月10日からブランドごとに五月雨式にスタートしました。

ただ、7月の前半戦はこうした追い風の反動減が見られました。

――コロナ禍で生活者のライフスタイル、買い方が変化してくると言われていますが、どのような変化がポイントになると思われますか。

山口　生活者の変化を3つの視点で捉えています。基本的な視点、生活行動、そして消費に対する価値観の視点です。3月と4月は命を守るための第1ステージで、ステイホームを余儀なくされ様々な生活様式を犠牲にされたと思います。緊急事態宣言が解除されて以降、暮らしを取り戻そうとする第2ステージに入ったものの、コロナ禍であり、まだまだ生活者は外出に慎重です。百貨店への来店者も、主力顧客層の50歳代以上の女性をはじめ、母娘で買物する姿、ベビーカーを押す子育てママの姿も少ない。お客様が買物を楽しもうとするステージに切り替わるのは相当先になるだろうと。これが基本的な視点です。

生活行動の視点については、在宅勤務が増えているように、働くスタイルが変化してきます。仕事帰りの買物が私どもにとって大きなマーケットですが、これが減少してきます。生活者がコロナ禍でステイホームを体験したことで、暮らしの楽しみ方がこれまで旅行など「外」へ向いていましたが、消費行動の関心事が“イエナカ”の楽しみ方を求める「内」へと向かっていくのではないかと思います。

3つ目の消費に対する価値観は相当変化してくるでしょうし、2つのベクトルに向かうのではないかと考えています。今まで以上に手軽に便利にといった効率を追求する買い方と、心が動くようなストーリー性や長く丁寧に使うサスティナブルといったお客様の生活や心がより豊かになるモノ・コトの本質的な価値を重視する買い方です。

「いつでも、どこでも、つながり続けるお客様との関係づくり」をビジネス化します

――さて2019年度（20年3月期）はH2Oの中期計画「GP10（グランプリテン）-Ⅱフェーズ2」（3カ年）の初年度でしたが、20年度以降、阪急阪神百貨店としてどのような成長戦略を描かれているのでしょうか。

山口　阪急阪神百貨店は「楽しさナンバーワン百貨店」をビジョンに掲げてきましたが、実はコロナ禍前の1月にこのビジョンをより明確に具体的に示していくために「『お客様の暮らしを楽しく、心を豊かに、未来を元気にする』楽しさナンバーワン百貨店」という方針を打ち出していました。

新型コロナウイルスを通して、改めてビジョンの大切さを強く感じました。お客様と社会の役に立つ企業として、さらにスピードを速めて、この「楽しさナンバーワン百貨店」の具現化に取り組んでいこうと、改めて決意しました。

――ビジョンの実現に向けて、どのような角度から取り組んでいかれるのでしょうか。

山口　これもコロナ禍前に3つの取り組みと1つの課題解決を策定していました。取り組みの1つ目が、私どもが最も強みとしているリアル店舗に磨きをかけてより魅力度を高めていこうと。これまでもライフスタイルや、時代性、文化性を切り口に、従来のカテゴリーや業界ごとの「縦軸」ではなく「横軸」発の体験価値の提供をレベルアップして、リアル店舗の魅力を高めてきました。ビジョンを念仏のように唱えても具現化できませんので、一人ひとりの行動に落とし込んでいくために、従業員全員に普段の生活の中で些細なことでも良いから感動を体験して欲しいと呼びかけています。

感動体験を通じて感じ取る力と、なぜ感動したのかを考える力が身についてこそ、お客様に魅力的な体験価値の提供ができると私は考えています。一人ひとりが感動体験を積み重ねることで、感じ取る力、考える力、そして行動する力を身につけることができ、これによって一人ひとりの価値観を「楽しさナンバーワン百貨店」のコンテンツとして表現することでリアル店舗の磨き上げにつながってくるのではないかと思います。

2つ目の取り組みが、デジタルを活用したお客様との関係づくりで、「いつでも、どこでも、つながり続けるお客様との関係づくり」をビジネス化していくことです。現代社会では当たり前のようにスマートフォンが普及し、情報収集やコミュニケーションの多くがスマホで行われています。リアル店舗を基点にデジタルを通じて「いつでも、どこでもお客様とつながり続ける」環境を整備していかなければなりません。3、4年かけて取り組んでいこうと考えていましたが、直ぐに実行に移していくことにしました。

そして3つ目が、地球レベルで環境問題が浮上している中、企業活動を通じて社会課題の解決に取り組んでいくことです。社会課題解決にはSDGs（持続可能な開発目標）の観点から取り組んでいく必要があります。H2Oグループは関西ドミナントエリア戦略を推進していますので、地域住民の未来を元気にする取り組み、環境への負担を軽減して豊かな社会環境の持続に貢献する取り組み、そして百貨店ならではの文化と伝統の伝承と振興を図る取り組み、以上3つをポイントに、社会課題解決に取り組んでいきます。

――一方の1つの課題解決とは何でしょうか。

山口　粗利益率の低下に歯止めがかからないことが課題です。粗利益率が改善できなければ仕事の生産性を高めていかなければなりません。これまでのカテゴリーや業界ごとの「縦型」ビジネスに関わる業務やコスト構造の見直し、様々な既存業務における業務改革の取り組み推進とデジタル化による業務効率化により生産性を高めていくことです。

デューティを効率化して「ビジョン志向のワークスタイル」への変革を進めていきます

――3つの取り組みと1つの課題解決の早期実行が20年度の優先的命題でしょうか。

山口　元々コロナ前に考えていたスケジュール感では4～5年かけて進めていこうと思っていました。ところが新型コロナの影響で、世の中の時計の針が一気に動いたという感覚です。コロナ禍を通して、まさにスピードを上げてこれらの取り組みと課題解決を進化させて明確に進めていくことにしました。その1つが、リアルとデジタルを融合した新たなビジネススタイルへの変革です。オンラインでもオフラインでもシームレスで、いつでも、どこでもつながり続けるお客様との関係づくりを進めていく、いわば「OMOビジネススタイル」への変革です。

このOMOビジネススタイルを実現していくためには、働き方改革も同時に進めていく必要があります。デューティ（従来型の定型業務）の仕事をできる限り効率化しながら、先ほど申し上げたビジョンの実現に向けたワークスタイルに変えていかなければなりません。「OMOビジネススタイル」と共に、「ビジョン志向のワークスタイル」への変革を進めていきます。

――OMOビジネススタイルの構築に向け、20年度はどの部分から着手されていかれますか。

山口　OMOビジネススタイルとは、阪急阪神百貨店が最も強みとしているリアル店舗の魅力、いわば「楽しさナンバーワン百貨店」の価値提供を、如何にしてオンラインに拡張していけるかです。コロナの影響で、リアル店舗は「3密」を回避しなければならず、集客力の高い人気催事やイベントが開催できなくなり、強みが生かせなくなっています。

そこでまずはオンラインによる催事にトライアルしました。阪神梅田本店では、ゴールデンウィークと秋に開催している「大ワイン祭」という名物催事がありますが、今回、オンラインのみで開催しました。ワインの試飲はできませんが、オフライン（店頭）で人気のコンテンツをオンラインで表現しながら販売したところ、想定以上の売上げを確保でき、リアル店舗の強みをオンラインにも拡張できる手応えを得ました。

この成功を受けて、阪急うめだ本店では、年に一度開催しているお茶の祭典「ワールド・ティー・フェスティバル」を5月中旬からオンラインで開催し、次いで7月中旬からは例年夏に開催している「ハワイフェア」もオンラインで実施しました。

ハワイフェアでは、現地からYouTubeやZoomを活用したオンラインによるフラダンスやヨガなどのレッスンやワークショップ、ライブ配信によるトークショー、夕日が沈むシーンを一緒に楽しめるサンセットシェアなどを行い、オンラインで楽しめるコンテンツを充実させました。こうしたライブ感のあるコンテンツは録画もされていますので、昼でも夜でもお客様がご都合の良い時間に楽しむことができます。「いつでも、どこでもお客様とつながり続ける」OMOモデルの可能性を感じたイベントになりました。

一方、こうしたコンテンツと同様にリアル店舗の強みである「ひと」と「ひと」との直接的なふれあいの観点から、オンラインを活用したお客様との関係づくりに取り組みました。関係性の深い外商のお客様と担当者がZoomを活用して接客するオンラインコミュニケーションです。お客様一人ひとりの趣味趣向をある程度把握していますので、ご要望をお聞きしながら魅力あるコンテンツを提案していきました。それにより、オンラインを活用してお客様との関係づくりを深められる手応えを得ました。

ただ重要なポイントは、私たちが提供するコンテンツ（ワールド、売場、スペシャル催事、人など）に圧倒的な魅力がなければ、お客様は私たちとつながってはくれない、阪急阪神百貨店を選んでいただけないということです。リアル店舗の魅力を磨き上げ続けてこそ、この魅力の価値提供をオンラインに拡張して、お客様ファーストの限られた時間内で、いつでも、どこでもシームレスにつながれるようになるわけです。

――一方のビジョン志向のワークスタイルへの変革に向けての取り組みは。

山口　先ほど従業員に些細なことでも良いので感動して欲しいと申し上げましたが、ビジョン志向のワークスタイルへの変革も、まず一人ひとりの感動体験が前提になります。

その上でデューティの仕事を削減していくためには、継続する業務、思い切って止める業務を明確にして、実行していく必要があります。そこにはデジタル活用は欠かせませんので、この秋から順次、社員全員にスマートフォンを渡して、フリクションレスで働ける環境を整備していきます。一人ひとりの勤務時間帯や接客マニュアルなどをデジタル化して、スマホで情報共有できますし、朝礼や伝達事項などの時間も効率化できます。お取引先の従業員にはアカウントをお渡しすることで共有化できます。さらに社内手続きもスマホで申請できるようにしていきます。

また、外出が多いバイヤーなどには、同じく秋以降、いつでもどこでも会議や商談ができるようなタブレット端末を全員に渡します。スマホやタブレットを活用することでデューティに割く時間がかなり削減されると思いますので、この時間をビジョン志向の仕事に生かすことができるようになります。

スマホやタブレットの配布は、コロナ禍で急遽決めました。売上げが厳しく経費を削減しなければなりませんが、一方でスピードを上げて改革しなければなりませんので、先行投資が必要です。OMOモデルとビジョン志向のワークスタイルへの変革スピードを上げていく本気度の高いメッセージでもあります。

21年秋グランドオープン予定の阪神梅田本店はOMOモデルを象徴する百貨店にします

――20年度は両変革の実行が命題になるのでしょうが、21年度以降の成長戦略を見据えて取り組んでいかれる課題は何でしょうか。

山口　3つの取り組み課題があります。新型コロナウイルス感染症のワクチンが開発される頃には回復するであろう訪日外国人観光客に向けたインバウンド対応、21年秋にグランドオープン予定の新・阪神梅田本店、3つ目が神戸阪急と高槻阪急のリモデルです。

インバウンド対応については、国内のお客様と同様に、オンラインでもオフラインでも魅力あるコンテンツを提供することで、お客様との関係づくりを進めていきます。阪急阪神百貨店は「ウィーチャットペイ」を活用してどこよりも便利なサービスを提供する「ウィーチャットペイスマート旗艦百貨店」に認定されていますので、このメリットを生かしてスマートショッピング体験の提供に注力していきたいと思っています。また、海外の富裕層に対しても、国内と同じようにパーソナルなコミュニケーションを通じて特別なサービスが提供できるようにしていきます。

さらに、第2期棟の建設工事が進んでいる新・阪神梅田本店については、OMOモデルを象徴する店舗と位置づけて、店コンテンツや商品とお客様が店頭とデジタルでつながる新しいタイプの百貨店づくりを進めていきます。「毎日が幸せになる百貨店」をストアコンセプトに、ワールド（売場単位）の責任者（社員）がナビゲーターとなり、お客様との双方向のコミュニケーションによってコミュニティを形成していけるような売場づくりに取り組んでいきます。

神戸阪急と高槻阪急のリモデルは、議論している最中です。神戸は都市型、高槻は地域密着型で、いずれにしても「暮らしを楽しく、心を豊かに、未来を元気づける楽しさナンバーワン百貨店」の実現を目指し、OMOモデルをベースに各々の立地環境に応じた店舗の特性をどう活かすべきか議論しています。コロナ禍の影響で不透明な部分がありますが、できれば21年から22年にかけて取り組んでいきたいと考えています。

最後に、私が常に心がけている「リーダー＝社長」として大切なことは、「謙虚であり、誠実であり、真摯であり、そして信念を持つこと」、そして「自分らしさを持ち続けること」です。その信念とは、会社のビジョンである「お客様の暮らしを楽しく、心を豊かに、未来を元気にする楽しさナンバーワン百貨店」を通して「私たちはお客様や社会のお役に立つんだ」ということに精進することです。

ほんとうに青臭い話に聞こえるかもしれませんが、コロナ禍を通して、より一層その気持ちが強くなりました。そして、その実現に向けて「OMOビジネススタイルへの変革」と、それを当社ならではの独自性を持って実現していくための「ビジョン志向のワークスタイルへの変革」の両輪で、全社を挙げて全力で取り組んでいきます。

（聞き手・羽根浩之）